¿Cómo administrar una red vial de la mejor manera?

 Escrito por Ing. José David Rodríguez.

Las instituciones o agencias de transporte encargadas del desarrollo de la infraestructura vial históricamente han tenido que enfrentar restricciones presupuestarias y el aumento de las necesidades de mantenimiento de sus redes viales. Es decir, ¡la plata nunca alcanza para atender todas las carreteras!
Ante esta situación, desde hace muchos años, el sector público del área de carreteras volvió su mirada hacia las prácticas de administración del sector privado para echar mano de principios que le permitieran mejorar su desempeño. Así como en los negocios se trata de producir el mayor número de unidades, al menor costo y con el mejor nivel de servicio al cliente posible, los Departamentos de Transporte de Estados Unidos y otros países, tradujeron esos principios a su ámbito, buscando entonces atender la mayor extensión de sus carreteras, con la menor inversión y manteniendo el mejor nivel de servicio posible para los usuarios.
Para conseguir buenos resultados bajo estas prácticas fue necesaria la difícil tarea de olvidarse de atender “lo malo primero”. Este enfoque conocido en ingeniería como "worst first approach" se encuentra muy arraigado precisamente por la labor de “apagar incendios” ante una escasez de recursos. Sin embargo, este tipo de gestión resulta en procesos onerosos por la baja efectividad de las soluciones aplicadas (p.ej. bacheos extensos ó sobrecapas asfálticas sobre superficies agrietadas que requieren reconstrucción).
Pero, ¿Por qué se debe olvidar este enfoque de “lo malo primero” si las carreteras que están malas son las que se deberían arreglar primero? Bueno, pues mientras se arreglan las carreteras en mal estado, las que están en estados regulares y buenos van decayendo en su condición, engrosando la lista de lo malo. La clave del éxito está en atender las carreteras cuando se encuentran en buena condición porque esa intervención resulta hasta 10 veces más económica que una reconstrucción. De esta forma, una combinación de la estrategia proactiva con criterios de priorización adecuados (que no dejen por fuera carreteras principales, aunque estén malas u otras que representen un riesgo para al usuario), irá liberando recursos en el mediano y largo plazo que permitirán atender con las técnicas requeridas las secciones en peor estado.
Los conceptos anteriores son tan fáciles de comprender que los aplicamos diariamente en el mantenimiento de nuestros vehículos y nuestras casas. No debería haber entonces resistencia para aplicarlos a nuestras carreteras o, ¿acaso alguien en su sano juicio preferiría ahorrarse el cambio de aceite de su carro ( 15.000) para tener que gastar en un overhaul ( 800.000) posteriormente?

 

¿Cómo es un Sistema de Administración de Carreteras?

   
De acuerdo con la organización American Association of State Highway and Transportation Officials (AASHTO), para poner en práctica esta filosofía de gestión de activos, se requiere de un Sistema de Administración de Carreteras que se conforma transversalmente de tres ejes principales: organización, recurso humano y tecnología. Además, cada uno de estos ejes componen una estructura de tres niveles llamados: nivel estratégico (ejecutivo), nivel táctico y nivel operativo (proyecto).
En el nivel estratégico (con un horizonte de planificación de 20 años) se toman las decisiones sobre políticas, metas de desempeño y estrategias de atención de las redes viales, con un enfoque integral (puentes, muros, alcantarillas, pavimentos, etc.). ¿Cuáles rutas serán prioritarias? ¿A cuáles vías se les deberá ampliar su capacidad? ¿Qué nivel de inversión mantendremos en los próximos 20 años con respecto al PIB? ¿Qué estándar deben tener las carreteras según su jerarquía? Esas preguntas deben obtener respuesta en el nivel estratégico de una institución vial.
El nivel táctico, cuyo horizonte de planificación es de cinco años, compone el enlace entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Es decir, donde se realiza la traducción de las políticas hacia los proyectos que contribuirán a alcanzar las metas definidas para el país. En esta etapa se desarrollan actividades como estudios de factibilidad, trámites de expropiaciones, preparación de carteles de licitación y procesos de contratación.
El nivel operativo es el de la ejecución y por lo tanto su horizonte de planificación puede ser de uno a tres años, según la complejidad del proyecto, pero mayormente se compondrá de planes anuales de ejecución de proyectos. En este nivel, los proyectos deben llegar listos para que los ejecutores no sufran reveces por ausencia de estudios, contratos con alcances parciales, expropiaciones pendientes o trabajos de reubicación de otras infraestructuras no contemplados. Este nivel también es fundamental en la retroalimentación del proceso de planificación, pues debe reportar la condición de las carreteras una vez intervenidas.
Por otra parte, dentro de los ejes que sostienen esta estructura el más importante es el organizacional. Una institución puede contar con profesionales capacitados y herramientas tecnológicas, pero si sus procesos, canales de comunicación, roles y responsabilidades no están definidas claramente, la organización estará condenada a altas tasas de reprocesos, duplicidades y baja eficiencia.
En cuanto al componente de recurso humano, el desarrollo profesional, la capacitación continua y un adecuado régimen de incentivos que alineen la organización en torno a la gestión proactiva y la obtención de resultados, son primordiales para la sostenibilidad del sistema como tal.
Por último, sobre la tecnología, las guías para el desarrollo e implementación de Sistemas de Gestión de Infraestructura Vial publicadas por AASHTO, citan a este componente como el más fácil de implementar. De hecho, las herramientas de software son el último paso de un proceso de implementación de acuerdo con estas guías, y no al contrario como usualmente sucede en el contexto latinoamericano.


Reflexiones finales

Como se puede observar, existe suficiente experiencia internacional para diseñar la ruta para la transición de un modelo "apaga incendios" que atiende lo malo primero, a uno proactivo basado en las mejores prácticas de gestión. Además, es necesario destacar que debe existir un compromiso y liderazgo al más alto nivel para el desarrollo de los temas organizacionales, junto con los técnicos. Todo esto sin olvidar que las herramientas informáticas no sustituirán jamás el juicio experto y la sinergia del trabajo en equipo en una institución.
 

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